Article réalisé en partenariat avec Approches coopératives - juin 2026 - Entretien avec Laurent van Ditzhuyzen, cofondateur de l’Université du Nous.
Bonjour Laurent, peux-tu nous présenter ton parcours et ce qui a forgé ton rapport à l’autorité ?
Mon parcours est finalement moins important que la question qui le traverse. Très tôt, j’ai développé un rapport compliqué à l’autorité. L’école a été mon premier lieu de confrontation. J’y ressentais moins une invitation à grandir qu’une injonction à entrer dans un moule. Je supportais difficilement l’idée que certaines règles s’imposent sans pouvoir être questionnées et que la conformité soit parfois valorisée davantage que la créativité, l’autonomie ou la singularité.
Cette opposition m’a conduit à quitter l’école très jeune, mais j’ai rapidement découvert que les mêmes mécanismes étaient présents dans de nombreux espaces de la société. Avec le recul, je comprends que ce qui me travaillait profondément n’était pas seulement la question de l’autorité, mais celle du rapport entre domination et soumission. J’ai souvent contesté les pouvoirs qui s’exerçaient sur moi, tout en découvrant que je pouvais moi-même exercer de l’influence, rechercher du contrôle ou, à l’inverse, me retrouver dans des formes de dépendance ou de soumission.
C’est cette tension qui a progressivement nourri mon intérêt pour les groupes, les relations humaines et les formes de coopération. Au fil des années, j’ai compris que la question n’était pas tant de supprimer le pouvoir que de transformer notre manière de l’habiter. Derrière mon parcours, il y a finalement une même interrogation qui m’accompagne depuis longtemps : comment créer des relations, des organisations et des collectifs qui permettent à chacun·e de grandir sans reproduire les mécanismes de domination qui nous traversent ?
Comment ce sentiment de ne pas être à ta place t'a-t-il mené vers le travail sur toi et la thérapie ?
Très tôt, j’ai ressenti le besoin de mieux me comprendre. J’ai découvert les thérapies humanistes, le développement personnel et les approches de la conscience. Je me suis notamment formé pendant plusieurs années à la Gestalt, une approche thérapeutique humaniste qui a profondément marqué mon parcours.
Pourtant, je ne me suis jamais senti appelé à exercer principalement en accompagnement individuel. Ce qui m’intéressait avant tout, c’était la question des groupes, des systèmes humains et des dynamiques collectives. Je cherchais à comprendre comment nos histoires personnelles, nos blessures, nos aspirations et nos rapports au pouvoir se rejouent dans les organisations et les collectifs.
Il y a une vingtaine d’années, j’intervenais déjà dans des organisations autour de ce que l’on appelait le management participatif. Mais j’ai souvent observé une forme de paradoxe : on demandait aux personnes de participer, de réfléchir, de contribuer, alors même que les décisions restaient concentrées entre quelques mains.
Cette expérience m’a permis de comprendre que la participation n’est pas d’abord une question d’outils. Elle touche au rapport au pouvoir. Tant que celui-ci reste implicite ou confisqué, la participation risque de n’être qu’une façade. C’est ce constat qui m’a rendu particulièrement réceptif à la découverte de nouvelles approches de gouvernance.
Comment s’est passée votre rencontre avec la sociocratie ?
J’ai découvert la sociocratie grâce à Gilles Charest, alors que j’accompagnais une démarche de transformation à La Réunion. Cette rencontre a été importante, mais ce qui m’a profondément touché n’était pas l’outil lui-même.
Lors de mes premières expériences de décision par consentement, j’ai découvert qu’il était possible de sortir d’une logique où chacun·e défend sa position pour entrer dans une écoute plus profonde. Non pas une écoute destinée à préparer ses contre-arguments, mais une écoute capable de nous transformer au contact de l’autre. J’ai alors perçu qu’il existait des postures permettant de faire émerger une intelligence qui ne consiste ni à imposer une vision ni à rechercher un compromis, mais à construire ensemble quelque chose qui dépasse les points de vue initiaux de chacun·e.
C’est cette révélation qui a mené à la création de l’Université du Nous (UdN) ?
Exactement. Mais l’Université du Nous n’est pas née de la découverte d’une méthode particulière. La sociocratie a été une rencontre importante, mais ce qui m’a bouleversé était plus profond que cela.
Très vite, j’ai compris que la sociocratie, l’holacratie ou d’autres approches n’étaient pas des finalités mais des supports d’apprentissage. Le véritable sujet n’est pas la méthode. Il est dans notre capacité à transformer notre rapport au pouvoir, à l’autorité, aux conflits et à la coopération.
Les organisations m’intéressent parce que nous y passons une grande partie de notre vie. C’est là que nous travaillons, que nous coopérons et que nous apprenons à vivre avec nos différences. Pour moi, elles constituent un terrain d’apprentissage extraordinaire où les idées peuvent être mises à l’épreuve du réel.
Le « nous » qui nous intéresse n’est pas un idéal où tout le monde serait d’accord. C’est un collectif capable de traverser ses tensions et ses contradictions sans se détruire. Face aux défis de notre époque, nous avons besoin d’apprendre à construire ensemble autrement. Les organisations sont un des lieux où cet apprentissage peut se pratiquer concrètement
Vous parlez de « sagesse collective » plutôt que d’« intelligence collective ». Quelle est la nuance ?
Je me suis longtemps intéressé à l’intelligence collective et je continue à penser que c’est un champ extrêmement utile. Il existe aujourd’hui de nombreux outils et méthodes qui permettent à un groupe de mieux réfléchir, de mobiliser ses compétences et de prendre de meilleures décisions. Mais avec le temps, je me suis aperçu que la qualité des outils ne suffisait pas.
Ce qui me semble déterminant, c’est la posture intérieure à partir de laquelle nous les utilisons. Deux groupes peuvent appliquer exactement la même méthode et obtenir des résultats très différents selon leur capacité à s’écouter réellement, à suspendre leurs certitudes, à accueillir d’autres points de vue et à reconnaître pleinement la légitimité de l’expérience humaine de chacun·e. C’est souvent ce qui permet d’accéder, au moins par moments, à une forme d’équivalence fondée sur la reconnaissance mutuelle d’une humanité partagée.
Je sais que cela peut paraître abstrait. Pourtant, je l’ai vécu et observé à de nombreuses reprises. Certains moments de groupe donnent le sentiment que quelque chose de plus vaste que la somme des individus est à l’œuvre. Je ne sais pas toujours comment le nommer, mais ces expériences ont profondément influencé ma manière de comprendre la coopération.
Pour moi, la sagesse collective ne désigne pas seulement une intelligence plus performante. Elle renvoie à une qualité de conscience qui nous permet de tenir compte non seulement de nos intérêts immédiats, mais aussi des relations humaines, du vivant, du sens et des conséquences de nos choix.
Face à ces changements, les organisations craignent souvent de perdre le contrôle. Comment gères-tu ces peurs ?
Nous commençons par les écouter, parce qu’elles sont légitimes. Le partage du pouvoir n’est jamais un simple changement d’organisation. Il touche à l’identité, au contrôle, à la confiance et à la responsabilité.
Beaucoup de dirigeant·es craignent de perdre ce qu’ils ou elles ont construit. Beaucoup de salarié·es imaginent que davantage de pouvoir leur permettra enfin de faire valoir leurs revendications. Dans les deux cas, nous sommes encore dans une logique de confrontation. Or le défi consiste précisément à sortir du combat pour entrer dans une relation différente.
Partager le pouvoir demande un véritable lâcher-prise. Cela suppose de faire confiance sans être naïf, de prendre des risques tout en construisant de la sécurité. C’est pourquoi ces démarches nécessitent de l’accompagnement. On ne passe pas du jour au lendemain d’un système fortement hiérarchique à une gouvernance plus partagée. Cela demande du temps, de l’apprentissage et une progression adaptée à la maturité du collectif.
Quel rôle les individus jouent-ils dans l’identification des tensions ou des dysfonctionnements au sein de ces systèmes ?
Dans une gouvernance plus partagée, chacun·e est invité·e à contribuer à la santé du système. Cela suppose que les personnes puissent nommer les tensions, les difficultés ou les incohérences qu’elles perçoivent. Plus les regards sont multiples, plus l’organisation développe sa capacité à voir ce qui se joue réellement.
Mais cette responsabilité n’a de sens que si des espaces et des processus existent pour accueillir ces remontées et les transformer en apprentissages ou en décisions.
Après toutes ces années d’accompagnement, qu’est-ce que la question du pouvoir continue de vous apprendre ?
Je me méfie toujours un peu de cette question, parce qu’elle est immense et que je ne prétends certainement pas détenir une vérité sur le sujet. Je peux simplement partager ce que mon expérience m’a permis d’observer jusqu’à présent.
J’ai appris que le pouvoir n’est pas le problème. Le pouvoir est cette capacité que nous avons d’agir sur notre vie, notre environnement et les collectifs auxquels nous participons. À ce titre, il est sain et nécessaire.
Mais cette capacité est profondément inégalement répartie. Certain·es disposent d’un pouvoir d’action, d’influence ou de décision considérable, tandis que d’autres vivent dans des contextes qui limitent fortement leur capacité à agir sur leur propre existence. Les inégalités sociales, économiques, culturelles ou politiques créent des écarts immenses dans notre rapport réel au pouvoir.
Le véritable enjeu n’est donc pas de supprimer le pouvoir, mais de comprendre comment il est distribué, exercé et mis au service du bien commun.
Le pouvoir et la responsabilité sont pour moi les deux faces d’une même pièce. Une organisation saine cherche à les articuler plutôt qu’à les dissocier.
Je ne suis pas certain d’avoir rencontré un modèle parfait de pouvoir juste et mature. Mais lorsque nous nous en approchons, nous observons généralement des personnes plus libres, plus conscientes et plus capables de prendre soin d’elles-mêmes, des autres, du collectif et du vivant. Le pouvoir cesse alors d’être un instrument de domination pour devenir une capacité à contribuer.
Au fond, ce qui m’intéresse n’est pas tant la gouvernance partagée que la possibilité de créer des organisations où les êtres humains peuvent grandir ensemble.
Je ne suis pas certain d’avoir trouvé les réponses à ces questions, et je continue moi-même à chercher. Je ne suis d’ailleurs pas sûr que l’Université du Nous soit toujours exactement à l’endroit où elle est née il y a presque vingt ans. Comme toute organisation, elle est confrontée aux contraintes du réel.
Mais je reste convaincu que nous avons besoin de lieux où nous pouvons pratiquer d’autres manières d’être ensemble. Pas seulement pour mieux travailler ou mieux décider, mais pour apprendre à habiter autrement nos relations et notre façon de faire société.
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