Le temps en gouvernance partagée : contrainte, allié ou conquête ?

Un article de Romain Vignes, animateur et concepteur pédagogique à l'Université du Nous.

Pour "Faire ensemble", le temps est un paramètre important. A l’Université du Nous, l’expérience temporelle vient nourrir notre réflexion sur les conditions à la réalisation d’une gouvernance partagée réussie. Le temps peut être vécu comme un allié, un ennemi ou une énigme, comme une richesse ou comme un luxe. Parfois, nous jouons contre la montre ou avec le temps. Le temps est pour moi une source infinie de questionnement et d’apprentissages que j’espère, ici, partager.

S’il est un invariant à toutes mes expériences, qu'elles soient personnelles ou professionnelles, individuelles ou collectives, c’est bien le temps. Il est toujours là dans ma vie, bien que je n’en ai pas toujours la même conscience ni la même perception : les 5 minutes qu’il me reste pour sauter dans le train, ou celles que je m’offre le matin en appuyant sur le bouton "snooze" de mon réveil, n’ont pas la même saveur ni la même durée subjective. 


Je ne peux pas vivre sans temps. C’est une richesse rare, dont la quantité globale est une inconnue mystérieuse : qui sait combien de temps il me reste à vivre ? Et c’est une richesse concurrentielle, car si je consacre du temps à cette activité, c’est du temps en moins pour tout le reste que j’aimerais réaliser. C’est pourquoi je considère souvent le temps comme mon guide spirituel suprême, car il m’enseigne tous les jours et sans relâche. Chaque seconde d’un tic ou d’un tac, le temps frappe à ma porte avec cette même question : que fais-tu de cette seconde que je t’offre ? A quoi tu dis oui, à quoi tu dis non ? 


Et ce rapport au temps prend encore une autre dimension dans notre Faire ensemble !




Jouer avec le temps : un chemin d’apprentissage 

Durant nos séminaires, nous cultivons un rapport au temps très particulier. 

En effet, le rôle pilote que j’ai eu l’honneur d’animer à de très nombreuses reprises, a pour fonction d’élaborer et de mettre à jour le "pilotage de l’AdN”, c’est-à-dire un tableau dans lequel chaque séquence qui compose une journée est décrite et “timée”. Tout comme un budget prévisionnel, l’élaboration de ce pilotage nous oblige à allouer une ressource Temps à chaque activité et à faire des choix, et donc à clarifier nos intentions et nos priorités. Car le temps est un arbitre implacable : ça passe ou ça passe pas !

Et même si cela peut paraître contradictoire, c’est cette projection temporelle qui nous permet un ajustement dynamique et conscient, car les conséquences d’un décalage sont directement visibles sur l’ensemble du programme. 


A force de piloter, d’en discuter en équipe, et de mesurer le décalage entre le prévu et le réalisé, nous avons acquis une perception beaucoup plus fine du temps nécessaire à chaque activité, et dès lors nous savons jouer sur cette variable en fonction de ce qu’il se passe ou ne se passe pas dans le groupe, sur son chemin d’apprentissage ou l’atteinte de son objectif. Car c’est bien de cela dont il s’agit : jouer avec le temps comme un paramètre du jeu plutôt que jouer contre ou sans lui. En effet, parfois se donner du temps pour prendre une décision ou élaborer un projet va nous permettre un bien meilleur résultat quant à d'autres moments ce sera l’inverse ! 


Car c’est bien de cela dont il s’agit : jouer avec le temps comme un paramètre du jeu plutôt que jouer contre ou sans lui.


C’est parfois avec une contrainte temporelle très serrée que les groupes sont les plus créatifs et efficients, car le temps joue alors le rôle de corset de nos égos, en rendant impossible notre tendance à nous épancher, à chercher la perfection, pour faire confiance à notre intuition, aux premières propositions qui émergent. Un temps restreint nous plonge dans cet abîme du lâcher prise, de la construction pas à pas qui consiste à faire avec ces points d’appuis de départ, à ressentir et ajuster par essai erreur, pour voir se révéler à nous un résultat sans l’avoir prévu. Cependant, si nous le vivons comme une pression, nous tombons vite dans la précipitation, l’agitation et perdons accès à nos ressources clef comme l’écoute, la communication, la confiance… Il s’agit alors de respirer dans la contrainte pour en faire une alliée : nous aider à renoncer et à donc à converger, plutôt que de vouloir tout faire en mode accéléré.


Au niveau sportif, c’est également une marque des grandes équipes selon moi : leur capacité à alterner les phases d'accélération ou de ralentissement, en fonction de l’état de l’équipe, de la situation et du temps restant !


En matière de facilitation, cette notion de cadence, de tempo me paraît essentielle, sentir quand il faut ralentir, prendre le temps, inviter au centrage, à la respiration, faire une pause, laisser de l’espace dans les consignes et l’animation, et quand il s’agit au contraire d’accélérer, de dynamiser et de s’appuyer sur une contrainte temporelle tenue et rappelée régulièrement pour restreindre le champ des possibles et converger.


Un temps restreint nous plonge dans cet abîme du lâcher prise, de la construction pas à pas qui consiste à faire avec ces points d’appuis de départ, à ressentir et ajuster par essai erreur, pour voir se révéler à nous un résultat sans l’avoir prévu.


Le temps indissociable de la notion de pratique, de chemin, de voyage.

Bien souvent nos difficultés dans les espaces de décisions, viennent de notre peur de l’avenir. Au moment de décider, la peur nous saisit, la peur de la mauvaise décision, de la mauvaise direction, la peur de l’irrémédiable. Pourtant, si l’on considère cette décision juste comme un pas sur notre chemin, un pas qui en appellera un autre, puis un autre, alors nous apparaît un chemin, peut-être pas le plus rapide, mais notre chemin singulier et apprenant. 


De même lors d’une situation conflictuelle, une panique s’installe parfois en nous. Vite, trouvons une solution, il faut sortir de cette impasse ! Pourtant, si nous acceptons de vivre pleinement cette période d’inconfort et décidons de plonger en faisant confiance au processus,” si nous laissons du temps au temps”, la sortie du tunnel finit toujours par apparaître et nous voilà grandi par cette exploration. 



Regarder l’ensemble de l’équation pour sortir de l’unique vision à court terme

L’une des questions qui revient sans cesse, dans nos accompagnements, nos séminaires et nos formations en ligne, c’est “ Combien de temps ça prend la gouvernance partagée ? ”, avec la plupart du temps cet apriori ou crainte que cela prend “booocoup de temps !!”, et que c’est un luxe que l’on ne peut s’offrir. 


Car souvent, le temps passé à une prise de décision est évalué à court terme et sans prendre en compte la globalité de l’équation : le temps gagné dans la mise en œuvre du fait de l’adhésion des protagonistes, la cohésion d’équipe générée, les écueils évités… mais également le fait qu’avec les années de  pratique, on y passe moins de temps !


C’est comme le bûcheron qui n’aiguise jamais sa hache faute de temps… Il ne le fait pas car, happé par l’urgence, il ne prend pas en compte le temps, l’énergie et le plaisir gagnés à plus long terme, ni le fait que plus cette tâche est faite régulièrement, plus elle est facile et son geste efficient.


La structuration du temps pour prendre soin des cycles

Eric Berne, psychiatre fondateur de l’Analyse Transactionnelle, met en évidence que nous avons un besoin fondamental de structuration de notre temps. La gouvernance partagée peut apporter des réponses à ce besoin, car elle propose un ensemble de règles pour structurer le temps, c'est-à-dire donner un cadre temporel régulateur.


Tout d’abord, elle repose sur des processus séquencés qui, une fois maîtrisés, rythment nos temps collectifs : météo et restitution comme rituels de début et de fin, temps pour écouter le centre, clarifier une proposition, exprimer ses ressentis, objecter… À chaque séquence, il y a potentiellement un indicatif de temps associé. De même, lors d’un tour de parole chacun·e dispose  d’un temps pour s’exprimer.


De plus, différents types de réunion permettent de structurer la vie d’un cercle sur un temps long. Par exemple : réunion opérationnelle toutes les 2 semaines, réunion de gouvernance tous les 2 mois, réunion stratégique tous les 6 mois.


Enfin, pour les fonctions importantes mais jamais urgentes, la structuration en cercle permet de définir un rythme adapté. Par exemple, un cercle peut se réunir uniquement tous les 4 mois. Le fait de distinguer cette fonction des autres, de lui définir une temporalité spécifique dans un espace dédié, permet de la protéger de la pression opérationnelle, de l’impasse de la “tête dans le guidon” et de la domination de l’urgent sur l’important.


 


Le besoin de garde fou quand le temps devient le terrain de pression et de reproduction des inégalités

Si la gouvernance partagée peut nous aider à mieux gérer notre temps, elle présente aussi quelques risques inhérents à sa démarche. En effet, en cherchant à sortir des relations managériales classiques (dirigeant/subordonné), et des rapports de force institués (patronat/syndicat), un collectif de travail ou citoyen peut être tenté de remplacer par la gouvernance partagée des éléments institutionnels de régulation et de structuration (contrat de travail, convention collective, règlement intérieur). Ainsi, la durée des missions et les horaires de travail sont soumises à l’unique auto-détermination. Chacun·e est alors souverain·e pour poser ses limites, lesquelles peuvent être vite dépassées et pousser les personnes à l’auto-exploitation. 


De plus, l’autonomie donnée aux rôles s’accompagne le plus souvent d’une responsabilisation accrue. La créativité libérée, l’importance accordée au sens, à la raison d’être s’accompagne aussi souvent d’un fort engagement ce qui peut impacter la séparation entre le temps professionnel (ou citoyen) et personnel au détriment de ce dernier.


Par ailleurs, en développant l’agilité organisationnelle, elle réduit les cycles de transformation et donc les temps d’intégration et d’adaptation des individus au changement. Autant de risques systémiques de pression du temps et donc de burn-out sur lesquels il convient d’être vigilant·e, par exemple en récréant des règles collectives ou des rôles pour prévenir les risques.


Enfin, les mécanismes de domination (homme/femme, riche/pauvre, blanc/non-blanc, valide/handicapé, adulte/jeune etc.) influent sur les temps de parole dans un cercle. Ainsi, face aux inégalités dans la répartition de la parole, il est dès lors nécessaire de mettre en place des systèmes de régulation de la parole avec par exemple, la mesure du temps de parole de chacun·e comme indicateur ou comme jauge.


En conclusion, que ce soit au niveau de ses outils, de la façon de les manier et d’envisager leur évolution, ou dans les éléments de régulation qu’elle supprime, la gouvernance partagée nous invite à revisiter notre rapport au temps et à créer ensemble de nouvelles pratiques.


Écriture : Romain Vignes I animateur et concepteur pédagogique à l'Université du Nous.
Relecture : Gabrielle Mirbeau  et Marion Cremona.
L’Université du Nous et son chemin vers des ressources pédagogiques libres